අවස්ථා හඳුනාගන්නෝ ආශීර්වාද ලද්දෝය!

පසුගිය අප්‍රේල් මාසයේ අග භාගයේදී වෘත්තීයවේදීන්ගේ ජාතික පෙරමුණේ වත්පොත් පිටුවේ පළ කර ඇති සුරංගි ගුණවර්ධනගේ ප්‍රකාශයක් මේ වන විට 4,657 දෙනෙකු විසින් නැවත පළ කර ඇති අතර 237,000ක පිරිසක් මේ වන විට එය නරඹා තිබේ. ඇය අදාළ ප්‍රකාශය කර ඇත්තේ ජාතික වෙළඳ ප්‍රතිපත්තියක් සඳහා වන මහජන කොමිසම හමුවේය. මේ කොමිසම හමුවේ තවත් බොහෝ දෙනෙකු සාක්ෂි දී ඇති බව පෙනේ. ජාතික වෙළඳ ප්‍රතිපත්තියක් ගැන සිතීම හා එවැන්නක් සකස් කිරීමට පෙර පාර්ශ්වකරුවන් රැසකගෙන් සාක්ෂි විමසීම නරක දෙයක් නොවේ.

සුරංගි ගුණවර්ධනගේ සාක්ෂිය බොහෝ දුරට ඇයගේ පෞද්ගලික අත්දැකීම් හා අදාළ වූවකි. එහෙත්, ලංකාවේ සේවා වෙළදපොල, ශ්‍රම වෙළඳපොළ, ව්‍යවසායකත්වය, තරඟකාරීත්වය ආදී පුළුල් කරුණු රැසක් කෙරෙහි ඇගේ ප්‍රකාශය තුළ අවධානයට යොමු කෙරේ.

සුරංගි ගුණවර්ධන යනු කමියුනිකේෂන් ඉංජිනියර්ස් ලංකා පෞද්ගලික සමාගමේ විකිණීම් හා අලෙවිකරණ අධ්‍යක්ෂිකාවයි. ඇගේ ප්‍රකාශය අනුව මේ සමාගම පවුලේ සමාගමකි. සමාගමේ අනෙකුත් අධ්‍යක්ෂවරුන් අතර සුරේන් ගුණවර්ධන (කළමනාකරණ අධ්‍යක්ෂ), සමන්මලී ගුණවර්ධන (පරිපාලන හා මූල්‍ය අධ්‍යක්ෂිකා), සුරම්මි ගුණවර්ධන (තාක්ෂණික අධ්‍යක්ෂිකා), සුරංග ගුණවර්ධන (තොරතුරු තාක්ෂණ අධ්‍යක්ෂ) යන අය සිටිති. ප්‍රේමලාල් කුරුප්පු ප්‍රධාන විධායක නිලධාරියා ලෙසත්, උදය ද සිල්වා සාමාන්‍යාධිකාරී ලෙසත් කටයුතු කරති.

සමාගමේ වෙබ් අඩවියේ ඇති තොරතුරු අනුව වසර පහළොවකට පෙර 2002 වසරේදී සේවකයින් 15 දෙනෙකු සමඟ ආරම්භ කර ඇති මෙම සමාගමේ සේවක සංඛ්‍යාව 2014 දෙසැම්බර් වන විට 125ක් දක්වා වර්ධනය වී ඇති අතර 2017 මාර්තු වන විට 24 දක්වා අඩු වී තිබේ. සුරංගි ගුණවර්ධනගේ ප්‍රකාශය අනුව, වසර ගණනක් දිගින් දිගටම ලාබ ලබා ඇති ඇගේ පවුලේ සමාගමට පාඩු සිදුවන්නට පටන්ගෙන ඇත්තේ එයාටෙල් සමාගම විසින් ලංකාවේ විදුලි සංදේශ සේවා සැපයීම ඇරඹීමෙන් පසුවය. ඇය සෘජුව කියන්නේ නැතත්, ඇගේ සමාගම වැනි දේශීය සමාගම් වලට ලාභ ලැබීමට ඉඩ සලසමින් රජය විසින් සමාගම් අතර තරඟකාරීත්වයට බාධා පැමිණවිය යුතු බව ඇය යෝජනා කරන බව පෙනේ. ඊට අමතරව, ලංකාවේ රාජ්‍ය සරසවි වලින් උපාධි ලබාගන්නා අය විදෙස් රටවලට සංක්‍රමණය වීම වැළැක්වෙන හෝ සීමා කෙරෙන පරිදි මැදිහත්වීම් කළ යුතු බව ඇය සෘජුවම යෝජනා කරයි.

සුරංගිගේ සමාගම ලංකාවේ විදුලි සංදේශ සේවා සපයන ආයතන වලට අතරමැදි සේවා සපයන ආයතනයකි. වඩාත් පැහැදිලිව කිවුවොත්, ඔවුන් කරන්නේ ජංගම දුරකථන සේවා සපයන ඩයලොග්, මොබිටෙල් වැනි ආයතන වල ආවරණය පුළුල් කිරීම සඳහා සංඥා කුළුණු හා ඒවාට සවිකරන විවිධ උපකරණ එම සමාගම් වෙනුවෙන් කොන්ත්‍රාත් පදනමක් යටතේ සවි කිරීමයි. මෙවැනි කටයුත්තක් කිරීම සඳහා සුවිශේෂී පුහුණු ශ්‍රමයක් අවශ්‍ය වේ. මෙවැනි තාක්ෂණික සේවා සපයන ආයතනයක අවසාන වශයෙන් සවිකිරීම් කරන සේවකයින්ට පමණක් නොව ඔවුන්ව මෙහෙයවන කළමණාකරුවන්ටත්, ව්‍යාපාරය මෙහෙයවන අධ්‍යක්ෂවරුන්ටත්, සිය සේවාවන් අළෙවි කරන අලෙවි ප්‍රවර්ධකයින්ටත් අදාළ විෂය පිළිබඳ තාක්ෂණික දැනුමක් තිබීම අවශ්‍යම කරුණකි. එසේ නැත්නම් මේ ආකාරයේ ව්‍යාපාරයකින් ලාබ ලැබිය නොහැකිය. කමියුනිකේෂන් ඉංජිනියර්ස් සමාගමේ අධ්‍යක්ෂ මණ්ඩලය හා ප්‍රධාන නිලධාරීන් බහුතරය මේ ආකාරයේ ව්‍යාපාරයකට අතගහන්නට තරම් විධිමත් පුහුණුවක් ඇති අයයි.

සුරංගි ගුණවර්ධනගේ පියායැයි මා සිතන සුරේන් ගුණවර්ධන විසින් ඉතා දක්ෂ ලෙස වෙනත් අයට පෙර ව්‍යාපාරික අවස්ථාවක් හඳුනාගෙන එම අවස්ථාවෙන් කාලයක් තිස්සේ වාසි ලබා ඇතත්, කලක් යද්දී ඔහු ඇතුළු කණ්ඩායමට තව දුරටත් සිය ව්‍යාපාරය ඒ අයුරින්ම කරගෙන ගොස් ලාබ ලබන්නට නොහැකි වී තිබේ. මෙම ව්‍යාපාරයේ නැගීම හා බැසීම තේරුම් ගැනීම සඳහා පළමුව ලංකාවේ විදුලි සංදේශ ක්ෂේත්‍රය තුළ පසුගිය දශක තුනකට ආසන්න කාලය තුළ සිදුවූ වෙනස් කම් වෙත අවධානය යොමු කළ යුතුය.

අසූව දශකයේ අවසානය වන තුරුම ලංකාවේ විදුලි සංදේශ සේවා සැපයීමේ වෙළඳපොළ තුළ තිබුණේ රාජ්‍ය ඒකාධිකාරයකි. විදුලි සංදේශ දෙපාර්තම්න්තුව ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම් වූ පමණින්ද තත්ත්වයේ විශාල වෙනසක් නොවූ අතර 1990 පමණ වන විටත් දුරකථනයක් ලබා ගැනීමට වසර දහයකට හෝ ඇතැම් විට පහළොවකට වැඩි කාලයක් පොරොත්තු ලේඛණ වල සිටි අය ලංකාවේ ඕනෑ තරම් සිටියේය. ඒ දවස් වල නිවසකට හෝ ව්‍යාපාරික ආයතනයකට දුරකථනයක් ලබාගැනීම සඳහා ගත යුතු වූ ක්‍රියාමාර්ග සමාන කළ හැක්කේ අද ජනප්‍රිය පාසැලකට දරුවකු ඇතුළු කර ගැනීමට දෙමවුපියෙකු විසින් ගන්නා මහන්සියටය. මේ කාලයේදී දුරකතනයක් ලබා ගැනීමට අත යටින් කළ යුතු වූ ගනුදෙනු කිසිවෙකුට රහසක් හෝ අමුතු දෙයක් වුණේ නැත. ප්‍රාදේශීය විදුලි සංදේශ ඉංජිනේරුවෙකු යනු ඒ කාලයේ විශාල සිවිල් බලයක්ද තිබුණු පුද්ගලයෙකි. මේ කාලය ගැන නොදන්නා අයට අවශ්‍යනම් මේ හා අදාළ තවත් බොහෝ තොරතුරු ලියන්නට පුළුවන.

ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම් වෙත සෘජු තරඟයක් දෙමින් නොවූවත්, සෙල්ටෙල් ආයතනය ව්‍යාපාරික කටයුතු ආරම්භ කළේ 1989දී හෝ ආසන්න වසරකදීය. මගේ මතකය නිවැරදිනම්, එම සමාගම විසින් මුලින්ම අලෙවි කළ "ගඩොල් බාග" දුරකථනයක් එසේ අලෙවි කළේ රුපියල් 125,000ක් වැනි ඒ කාලයේ හැටියට ඉතා විශාල මුදලකටය. ඒ මුදලටත් දුරකථන සැලකිය යුතු ප්‍රමාණයක් අලෙවි විය. එයට එක් හේතුවක් වූයේ එම සමාගම පැමිණීමත් සමඟම දුරකථන පාරිභෝගිකයෙකුට පොරොත්තු ලේඛණයක නොසිට ක්ෂණිකව දුරකථනයක් මිල දී ගන්නට හැකියාවක් ලැබීමයි. එමෙන්ම, ඒ කාලයේ "පෝලිම පැන" ටෙලිකොම් දුරකථනයක් ගැනීමට අතයටින් වියදම් කළ යුතු වූ මුදලද ඉහත මුදල සමඟ සැසඳිය හැකි මට්ටමක වූ ලොකු මුදලකි. ජංගම දුරකථනයක් ස්ථිර දුරකථනයක් මෙන් එක් තැනක රඳවා තැබිය යුතු නොවීම වාසියක් වූ අතර, රටේ බොහෝ තැන්වල සංඥා නොතිබීම අවාසියක් විය. එන ඇමතුම් වලට ගෙවන්නට සිදුවීම ඇතුළු ඉතා අධික මාසික ගාස්තු තවත් අවාසියක් විය.

මේ මුල් යුගයේ ලංකාවේදී ජංගම දුරකථන හැඳින්වුණේ "සෙල්ටෙල්" නමිනි. වෙනත් සමාගම් ක්ෂේත්‍රයේ නොසිටි නිසා මේ හැඳින්වීමේ අවුලක් නොතිබුණේය. "ගඩොල් බාග" දුරකථන හැර තෝරා ගත හැකිව තිබුණු වෙනත් මාදිලි නොතිබුණේය. මා හිතන හැටියට මේ ගඩොල් බාගය ඉහත රූපයේ මුලින්ම ඇති මෝටරෝලා 8900x2 දුරකථනය වන්නට පුළුවන. මෙවැනි දුරකථනයක හිමිකාරිත්වය ප්‍රදර්ශනය කිරීම යනු කිසියම් පුද්ගලයෙකුගේ වත්කම් ප්‍රදර්ශනය කිරීමක්ද වූ අතර සිය නිවස, ඉඩකඩම් හෝ වාහන මෙන් නොව මෙය යන යන තැන ගෙන යන්නටද හැකි වූ නිසා ඒ කටයුත්ත ඉටු කරගැනීමට හිමි කරගත හැකිව තිබුණු ඉතා හොඳ තේරීමක් විය.

සෙල්ටෙල් දුරකථනයක් මෙතරම් ඉහළින් මිල කරමින් අදාළ සමාගම විසින් අනුගමනය කළේ අලෙවිකරණයේදී "price skimming" හෝ "cream skimming" ලෙස හඳුන්වන උපාය මාර්ගයයි. මෙහිදී කිසියම් භාණ්ඩයක් හෝ සේවාවක් හඳුන්වා දීමේදී ඉතා ඉහළ මිලක් නියම කරමින් පළමුව එය ධනවත් කමේ සංකේතයක් වන සුඛෝපභෝගී භාණ්ඩයක් බවට පත් කෙරේ. වැඩි අළෙවියක් සිදු නොවුනත් ඉහළ මිල නිසා සමාගමට ලාබ ලැබේ. ටික කලක් යන විට ඉහළම ආදායම් ස්ථරය අතර භාණ්ඩය විකිණී තවදුරටත් එය ඒ මිලට අලෙවි කර ලාබ ලැබිය නොහැකි වන විට මිල තරමක් පහත දැමීම මඟින් මේ ඉහළම ස්ථරය මෙන් සමාජයේ පෙනී සිටින්නට හදන ඊළඟ ස්ථරය ආකර්ශනය කර ගැනීම අලෙවිකරණ උපක්‍රමයයි. ඒකාධිකාරයක් ඇති සමාගමකට මේ උපක්‍රමය අනුගමනය කරමින් ක්‍රමයෙන් පහළ ආදායම් ලබන ස්ථර වෙත පිවිසිය හැකිය. උල්පත් පෑන් භාවිතයේ තිබුණු කාලයේ බෝල්පොයින්ට් පෑන් පළමුව වෙළඳපොලට හඳුන්වා දී ඇත්තේද මේ උපාය මාර්ගය අනුගමනය කරමින් ඉතා අධික මිලකටය.

මුලින්ම, රුපියල් 125,000කට අලෙවි කෙරුණු ගඩොල් බාග දුරකතනයක මිල පසුව රුපියල් 62,500ක් වී ක්‍රමයෙන් රුපියල් 7,500 පමණ දක්වාම (රුපියල් 15,000කට දුරකථන දෙකක්) අඩු විය. මේ අඩු වීම තාක්ෂණ දියුණුව නිසා හෝ තරඟකාරිත්වය නිසා සිදු වූ මිල අඩු වීමක් නොවේ. එය ඉන්පසුව සිදුවූවකි. පසුව ටිගෝ වී ඉන්පසුව එටිසලාට් වුනේ මේ සෙල්ටෙල් සමාගමයි.

සෙල්ටෙල් සමාගමට තරඟයක් දෙමින් 1992දී පමණ කෝල්ලින්ක් සමාගමත්, එයින් වසරකට පමණ පසුව මොබිටෙල් සමාගමත් ව්‍යාපාරික කටයුතු ආරම්භ කළෝය. කෝල්ලින්ක් සමාගම 1998දී පමණ හචින්සන් විය. ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම් විසින් වසර නමයකට පමණ පසුව 2002දී මොබිටෙල් මිලදී ගත්තේය. කෝල්ලින්ක් සමාගම හා මොබිටෙල් සමාගම පැමිණීම නිසා නිසා සෙල්ටෙල් සමාගමට විශාල තරඟයකට මුහුණ දෙන්නට සිදුවුවත් වෙළදපොල පුරෝගාමියා වීමේ වාසිය එම සමාගම සතු වූ බැවින් තවත් කාලයක් යනතුරුම ලංකාවේ ජංගම දුරකථන වෙළඳපොළ ප්‍රමුඛයා වුනේ සෙල්ටෙල් සමාගමයි. එහෙත්, මේ සමාගම් අතර ඉතා දරුණු මට්ටමේ තරඟයක් ඇති වූ අතර එහි වාසිය පාරිභෝගිකයින්ට ක්ෂණිකවම ලැබුණේය.

සෙල්ටෙල් සමාගම ඒ වන විටත් "හොඳම" පාරිභෝගිකයින් පිරිස අල්ලාගෙන සිටියේය. ඔවුන්ට මේ පාරිභෝගිකයින් තවදුරටත් රැක ගන්නට අවශ්‍ය විය. සෙල්ටෙල් පාරිභෝගිකයින්ට එම සමාගමෙන් නොමිලේ ජංගම දුරකථන ලබා දෙන්නට වූ අතර මොබිටෙල් දුරකථනයක් රැගෙන එන අයට දුරකථන දෙකක්ම නොමිලේ ලැබුණේය. මෙයට ප්‍රතිචාර ලෙස මොබිටෙල් සමාගමද දුරකථන නොමිලේ ලබා දෙන්නට පටන් ගත්තේය. තරඟය හමුවේ මොබිටෙල් සමාගම කෙසේ හෝ අල්ලාගෙන සිටියත් අලුතින් වැඩ පටන්ගත් කෝල්ලින්ක් සමාගමට ඔලුව උස්සන්නවත් නොහැකි විය. එම සමාගම හචින්සන් සමාගමට විකුණන තුරුම ලාබ නොලැබූ බව මගේ අදහසයි.

අවසානයේදී සෙල්ටෙල් සමාගම අභිබවමින් ලංකාවේ ජංගම වෙළඳපොළ ප්‍රමුඛයා වන්නට සමත් වූ ඩයලොග් සමාගම සිවුවෙනියට මේ වෙළඳපොළට ඇතුළු වූ සමාගමයි. 1997 වසරේදී මා මුලින්ම මිලදී ගත් ජංගම දුරකථන සම්බන්ධතාවය ඩයලොග් සම්බන්ධතාවයකි. ඒ වන විට ඩයලොග් සංඥා තිබුණේ කොළඹ නගරයේද සීමිත තැන් වල පමණක් වූ අතර ඩයලොග් මූලස්ථාන කාර්යාලයේ සිට වැඩි දුරක නොවූ නාරාහේන්පිට මගේ නවාතැනේ සිට දුරකථන ඇමතුමක් ගන්නට වුවත් මිදුලට බහින්නට අවශ්‍ය විය. එහෙත්, අනෙක් සමාගම් තුනේ ඇනලොග් සම්බන්ධතා වෙනුවට ඩයලොග් සමාගම ඩිජිටල් සම්බන්ධතා ලබා දීමත්, එම සමාගම ඉතා වේගයෙන් ව්‍යාප්ත වනු ඇතැයි පැවති විශ්වාසයත් නිසා මම ඩයලොග් පාරිභෝගිකයකු වීමට තීරණය කළෙමි. මේ කාලයේ මේ සමාගම් හතරේම පෞද්ගලික මිතුරන් සිටීම හෝ ව්‍යාපාරික සම්බන්ධතා තිබීම නිසා එම සමාගම් වල ව්‍යාපාරික සැලසුම් ගැන දැනුමක්ද තිබුණු බැවින් සැසඳීමක් කිරීම අපහසු වුණේ නැත.

මේ කාලය වන විට ගඩොල් බාග මොටරෝලා යුගය අවසන්ව තිබුණු අතර වඩා හුරුබුහුටි නොකියා දුරකථන වෙළඳපොළේ ජනප්‍රියව තිබුණේය. මගේ පළමු ජංගම දුරකථනය වූයේ ඉහත රූපයේ දෙවන දුරකථනය වැන්නකි. එය මිලදී ගැනීමට මම රුපියල් 15,000ක් සහ එයට එකතු වූ බදු මුදල් ගෙවුවෙමි. මා ලංකාවෙන් පිටවන තුරු මෙන්ම 2009 වසරේදී පමණ එයාටෙල් සමාගම එකතු වන තුරු ලංකාවේ ජංගම දුරකථන සේවා සැපයීමේ වෙළඳපොළෙහි තිබුණේ සෙල්ටෙල් (ටීගෝ), මොබිටෙල්, හචින්සන් (කෝල්ලින්ක්) හා ඩයලොග් සමාගම් අතර තරඟයකි.

ජංගම දුරකථන සේවා සැපයීමේ වෙළඳපොළෙහි තරඟකාරීත්වය මෙසේ තියුණු වෙද්දී, ස්ථිර දුරකථන වෙළඳපොළ තුළද ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම් වෙත පැවති ඒකාධිකාරය තර්ජනයට ලක්වෙමින් පැවතියේය. 1996 හෝ ආසන්න වසරකදී සන්ටෙල් සමාගමත්, 1997දී පමණ ලංකා බෙල් සමාගමත් රැහැන් රහිත තාක්ෂණයක් උපයෝගී කර ගනිමින් ස්ථිර දුරකථන සම්බන්ධතා ලබා දීම ඇරඹුවේය. (මේ ඇතැම් තොරතුරු මා ලියන්නේ මතකයෙන් නිසා හරියටම නිවැරදි නොවන්නට පුළුවන.) මෑතකදී ඩයලොග් සමාගම විසින් සන්ටෙල් සමාගම මිලදී ගත්තේය.

ඉහත කී තරඟය ඉතා තියුණු මිල යුද්ධයක් (price war) ඇති වූ අතර ඊට අමතරව, අමතර සේවාවන්, පාරිභෝගික සේවා, වැඩිම ප්‍රදේශ ආවරණය කිරීම, සම්බන්ධ වීමේ හැකියාව (congestion) හා සංඥා වල තත්ත්වය ආදී පෙරමුණු ගණනාවක මේ තරඟය සිදු විය.

ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම් සමාගමට ඒ වන විට දිවයින පුරා පැතිරුණු විදුලි සංදේශ යටිතල පහසුකම් ජාලයක් තිබුණේය. මෙවැනි යටිතල පහසුකම් ජාලයක් ස්ථාපනය කිරීම විශාල වියදමක් හා කාලයක් යන, ස්ථිර පිරිවැයක් ලෙස සැලකිය හැකි කටයුත්තකි. විදුලි සංදේශ සේවා සැපයීමේ කර්මාන්තයේ ස්වභාවය අනුව, ස්ථිර පිරිවැය දැරීමෙන් පසුව, දුරකථන සේවා සැපයීමේ ආන්තික පිරිවැය ස්ථිර පිරිවැයට සාපේක්ෂව නොගිණිය හැකි තරම් කුඩාය. මේ නිසා, කර්මාන්තයට මුලින් පිවිසි ආයතන වලට හැමවිටම වාගේ සාපේක්ෂ වාසියක් තිබේ. අලුතින් පැමිණි ආයතනයක් සේවා සැපයීම ඇරඹීමට පෙර විශාල ස්ථිර පිරිවැයක් දැරිය යුතු වුවත්, එම පිරිවැය දැනටමත් දරා ඇති ආයතනයකට ආන්තික පිරිවැය ඉක්මවන අඩු මුදලකට සේවා සපයමින් වුවද සැලකිය යුතු ලාබයක් ලැබිය හැකිය.

අලුතින් සේවා සැපයීම ආරම්භ කළ ජංගම දුරකථන සමාගම් හතරටත්, රැහැන් රහිත ස්ථිර දුරකථන සපයන සමාගම් දෙකටත් එක වර තමන්ගේ යටිතල පහසුකම් පුළුල් කරමින් ජාලය ව්‍යාප්ත කිරීමටත්, එසේ ජාලය ව්‍යාප්ත කිරීමට සමාන්තරව අලුත් සම්බන්ධතා අලෙවි කරමින් ස්ථිර පිරිවැය ආවරණය කර ගැනීමටත්, එසේ ලැබෙන අරමුදල් ආයෝජනය කරමින් ජාලය තවදුරටත් ව්‍යාප්ත කිරීමට හා එහි සංඥා ප්‍රබලත්වය තවදුරටත් වැඩි දියුණු කරන්නටත් සිදුවිය. මේ අදියරේදී මේ සමාගම් සියල්ලම වගේ උත්සාහ කළේ හැකි ඉක්මණින් සිය ජාලය ව්‍යාප්ත කිරීම මඟින් වෙළඳපොළ අල්ලා ගැනීමටය.

උදාහරණයක් ලෙස අපි මාතර වැනි නගරයක් ගනිමු. කිසියම් ජංගම දුරකථන ජාලයක් විසින් එම නගරය ආවරණය කරන තුරු ඔවුන්ට මාතර නගරය අවටින් අලුත් පාරිභෝගිකයන් සොයා ගැනීම කළ නොහැකි තරම්ය. එහෙත්, මාතර නගරය ආවරණය වන පරිදි සංඥා කුළුණක් ස්ථාපනය කිරීමෙන් පසු එම සමාගමට මාතර නගරයේ හොඳම පාරිභෝගිකයින්ගෙන් සැලකිය යුතු පිරිසක් අල්ලා ගන්නට පුළුවන. දෙවනුවට මාතර නගරය ආවරණය කරමින් කුළුණක් පිහිටුවන සමාගමකට අලුතින් එකතු කර ගැනීමට විශාල පාරිභෝගික පිරිසක් ඉතිරි වී නැති නිසා ඔවුන්ට සිය ස්ථිර ආයෝජනය පියවා ගැනීම වඩා අසීරුය. අනෙක් අතට මාතර පාරිභෝගික ඉල්ලුම ඉහළ ගොස් පාරිභෝගිකයන්ට ජාලයට සම්බන්ධ වීම වඩා අපහසු වන විට, එහි දැනටම සිය යටිතල පහසුකම් ඇති පළමු සමාගමට සාපේක්ෂව අඩු වියදමකින් සමාන්තරව ලබා දිය හැකි සක්‍රිය සම්බන්ධතා ගණන වැඩි වන පරිදි හා සංඥා ශක්තිය වර්ධනය වන පරිදි තවත් ආයෝජනය කිරීම එහි කිසිදු යටිතල පහසුකමක් නැති සමාගමක් විසින් එවැන්නක් කරනවාට වඩා පහසුය.

රට පුරා තමන්ගේ ජාලයේ ආවරණය අනෙක් සමාගම් වලට පෙර වර්ධනය කර ගැනීමේ වාසි එපමණකදු නොවේ. කිසියම් ප්‍රදේශයක, උදාහරණයක් ලෙස මාතර, ජංගම දුරකථන ජාල දෙකක් මඟින්ම ඉතා හොඳ මට්ටමේ ආවරණයක් සපයන විට මිල වෙනසක් නැත්නම් ඒ දෙකෙන් වඩා ආකර්ශනීය වෙන්නේ දිවයිනේ වෙනත් ප්‍රදේශ වල වැඩි ආවරණයක් ඇති ජාලයයි.

කිසියම් සමාගමකට වෙළඳපොළ ඒකාධිකාරියක් ඇති විට ඔවුන්ට පාරිභෝගිකයින්ගෙන් වැඩි මිලක් අය කරමින්, නරක සේවයක් සපයමින් වුවද තවදුරටත් සිය ව්‍යාපාරය කරගෙන යා හැකිය. සමාගම් විශාල ගණනාවක් අතර තරඟයක් ඇති විට එවැනි අකාර්යක්ෂම සමාගම් වලට වෙළඳපොළෙහි රැඳී සිටිය නොහැකිය. වෙළඳපොළ යාන්ත්‍රණය විසින් අකාර්යක්ෂම සමාගම් ස්වභාවික ලෙසම ඉවත් කරන අතර වඩා කාර්යක්ෂම සමාගම් පමණක් ඉතිරිවන බැවින් පාරිභෝගිකයින්ට අඩු මිලක් හා හොඳ සේවාවක් ලැබේ.

සමාගම් හතරක් පහක් ක්‍රියාත්මක වන කතිපයාධිකාරී වෙළඳපොළක සමතුලිතතාව ඉහත අන්ත දෙක අතර ඕනෑම එකක් විය හැකිය. ඇතැම් විට සමාගම් සියල්ල සහයෝගයෙන් කාටලයක් ලෙස ක්‍රියාත්මක වී ඒකාධිකාර ලාබ උපයයි. ඇතැම් විට මේ සමාගම් අතර තරඟය සමාගම් විශාල ගණනාවක් ඇති තරඟකාරී වෙළඳපොළක මට්ටමටම උග්‍ර විය හැකිය. බොහෝ විට දැකිය හැක්කේ අතරමැදි තත්ත්වයකි.

සුරංගි ගුණවර්ධන විසින් ආදායම් බදු දෙපාර්තමේන්තුවේ නිලධාරියෙකුට පැවසුවේයැයි කියන පරිදි "මහත්මයා ඔබ තුමන්ගේ ජීවිතයට මොනවා හරි සේවාවකට මිල අඩු වුන සේවාවක් තියෙනවනම් තියන්නේ මොනවාද, දුරකථන සේවාව" යන ප්‍රකාශය තහවුරු කරන්නට මා විසින් සංඛ්‍යාලේඛණ ඉදිරිපත් නොකරන්නේ එය කවුරුත් පිළිගන්නා ඇත්තක් බැවිනි. පසුගිය දශක තුනකට ආසන්න කාලය තුළ වෙනත් භාණ්ඩ හා සේවා සියල්ලකම පාහේ මිල සැලකිය යුතු තරමින් ඉහළ ගොස් තිබියදී දුරකථන සේවා හා අදාළව එවැන්නක් සිදු වී නැත.

ඉහත තත්ත්වයට හේතුවුණේ ලංකාවේ දුරකථන සේවා සපයන සමාගම් අතර ඇති වූ උග්‍ර තරඟයයි. මිල අඩු වීමට හේතුව තරඟය නොව තාක්ෂණ දියුණුව නිසා නිෂ්පාදන පිරිවැය අඩුවීම බව කෙනෙකුට කියන්නට හැකි වුවත් එය අර්ධ සත්‍යයක් පමණි. තාක්ෂනය නිසා නිෂ්පාදන පිරිවැය කෙතරම් පහත වැටුණත්, දුරකථන සේවා සැපයීමේදී ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම්  ඒකාධිකාරයක් තිබුණානම් එම සමාගමේ ලාභ වැඩි වීම හෝ අකාර්යක්ෂමතා වැඩි වීම මිස පාරිභෝගිකයින්ට අඩු මිලක් හෝ හොඳ සේවාවක් ලැබෙන්නේ නැත. ජාත්‍යන්තර වෙළඳපොළේ තෙල් මිල අඩු වන තරමට ලංකාවේ පාරිභෝගිකයින්ට අඩු මිලට ඉන්ධන නොලැබෙන්නාක් මෙනි. එසේ වූවානම් තෙල් සංස්ථාව මෙන්ම ටෙලිකොම් ආයතනයද මැතිවරණ වලදී දේශපාලනඥයින්ට උදවු කළ අයට රැකියා සැපයීම වෙනුවෙන් පවත්වාගෙන යන ලාබ නොලබන ආයතනයක් විය හැකිව තිබුණි. එහෙත්, බාහිර තරඟය නිසා ටෙලිකොම් ආයතනයද වඩා කාර්යක්ෂම ආයතනයක් බවට රූපාන්තරණය විය.

ලංකාවේ දුරකථන සේවා සැපයීමේ වෙළඳපොල විනියාමනය (deregulation) ආරම්භ වූ අලුත සියලුම සමාගම් උත්සුක වූයේ හැකි ඉක්මණින් සිය යටිතල පහසුකම් පුළුල් කිරීමටය. මෙහිදී මේ සමාගම් වල මුල් ආයෝජන මෙන්ම ඉපැයූ ලාභද මුළුමනින්ම වාගේ වැය කෙරුණේ ඉහත අරමුණු වෙනුවෙනි. ඒ අතරම, ඒ වන විටත් විශාල යටිතල පහසුකම් ජාලයක් තිබුණු හා විශාල පාරිභෝගික පදනමක් තිබුණු ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම් සමඟ තරඟ කිරීමටනම් එම සමාගමේ දුර්වලතා හඳුනාගෙන එවැනි අංශ වලින් ඉදිරියට යා යුතු විය.

පළමුව රාජ්‍ය සංස්ථාවක් බවටත්, දෙවනුව රජයට වැඩි කොටස් හිමි සමාගමක් බවටත් පත්ව තිබුණු රාජ්‍ය දෙපාර්තමේන්තුවක් වූ ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම්හි කටයුතු ඒ කාලය වන විටත් කෙරුණේ බොහෝ දුරට පෞද්ගලික ආයතනයක සිදුවන ආකාරයට වඩා රාජ්‍ය ආයතනයක සිදුවන ආකාරයටය. වැඩක් කරන්නට හවුල් වන නිලධාරීන් ගණනට වඩා වැඩි නිලධාරීන් ගණනක් වැඩ නියම (work order) අත්සන් කිරීම කළ යුතු විය. මේ හේතුව නිසා ටෙලිකොම් ආයතනයට විශාල ස්ථිර ආදායමක් මෙන්ම විශාල ස්ථිර පිරිවැයක්ද තිබුණේය. මේ තත්ත්වය හඳුනාගත් අනෙකුත් සමාගම් සිය ස්ථිර සේවකයින් ප්‍රමාණය වැඩි කළේ ඉතාම සැලකිල්ලෙනි.

සුරංගි ගුණවර්ධනගේ පියායැයි මා සිතන සුරේන් ගුණවර්ධන විසින් සිය ව්‍යාපාරික කටයුතු අරඹන්නේ මේ අවස්ථාවේදී ඇති වූ රික්තකයක් ශූර ලෙස හඳුනාගනිමිනි. එක් පැත්තකින් අලුතින් ක්ෂේත්‍රයට පිවිසි දුරකථන සේවා සපයන සමාගම් වලට සිය යටිතල පහසුකම් වේගයෙන් පුළුල් කරන්නට අවශ්‍ය වූ අතර ඒ සඳහා පුහුණු ශ්‍රමය අවශ්‍ය විය. අනෙක් පැත්තෙන් ඔවුන්ට සිය ස්ථිර සේවක පිරිස් වැඩි කර ස්ථිර වියදම් ඉහළ නංවන්නට අවශ්‍ය නොවීය. ඒ නිසා, ඔවුන් විසින් කළ හැකිව තිබුණේ එවැනි පුහුණු මානව සම්පත් සැපයිය හැකි සමාගමකට අදාළ කාර්යයන් පැවරීමයි. සුරේන් ගුණවර්ධන විසින් උප කොන්ත්‍රාත්කරුවෙකු ලෙස 1998දී පමණ මේ කටයුත්ත අරඹන්නට ඇති බවත්, පසුව 2002දී සිය බිරිඳ අධ්‍යක්ෂිකාවක ලෙස නම් කරමින් සමාගමක් ලියාපදිංචි කරන්නට ඇති බවත් සිතිය හැකිය. මේ මෙය ලංකාවේ බොහෝ සුළු හා මධ්‍යම පරිමාණ ව්‍යවසායකයින් සිය ව්‍යාපාර අරඹන සාමාන්‍ය රටාවයි.

සමාගම් වෙබ් අඩවියේ ඇති තොරතුරු හා සුරංගි ගුණවර්ධනගේ ප්‍රකාශය අනුව 2002 වසරේදී සේවකයින් 15 දෙනෙකු පමණක් සේවය කර ඇති ඔවුන්ගේ සමාගමේ සේවක සංඛ්‍යාව 2014 දෙසැම්බර් වන විට 125ක් දක්වා වර්ධනය වී තිබේ. මෙයින් පෙනෙන්නේ මේ සමාගමට ඉතා වේගයෙන් වර්ධනය වීමට හැකි වන තරමට විශාල ලාභ ආන්තික මුල් කාලයේදී ලැබී ඇති බවයි. මේ කාලයේ ලංකාවේ දුරකථන සේවා සැපයීමේ වෙළඳපොළේ පැවති, ඉහත විස්තර කළ, තරඟකාරී වාතාවරණය තුළ මෙය මෙසේ සිදු විය යුතුය.

සුරේන් ගුණවර්ධන සිය ව්‍යාපාරය අරඹන විට ඔහුගේ පාරිභෝගිකයින් වූයේ එකිනෙකා සමඟ තරඟකරමින් සිටි දුරකථන සේවා සපයන සමාගම් හයකි. ඒ සෙල්ටෙල්, මොබිටෙල්, ඩයලොග්, හචින්සන්, සන්ටෙල් හා ලංකා බෙල් යන සමාගම්ය. මේ සියලුම සමාගම් වලට සිය තරඟකරුවන්ට පෙර රට පුරා ව්‍යාප්ත වීමට අවශ්‍ය විය. එහෙත්, ඒ කිසිවෙකුට සිය මානව සම්පත් සංචිත වැඩි කරන්නටද අවශ්‍ය නොවූ නිසා මේ කටයුත්ත වෙනත් අයෙකුට කොන්ත්‍රාත් දීම ගැන සලකා බලන්නට සිදුවිය. සුරේන් ගුණවර්ධන විසින් මේ අවස්ථාව කල් තියා හඳුනාගෙන සූදානම්ව සිටියත්, එවැනි වෙනත් සමාගම් විශාල ගණනාවක් ඒ විට රටේ තිබුණේ නැත. ඒ නිසා ආරම්භයේදී මේ කොන්ත්‍රාත් වල මිල තීරණය වුණේ සුරේන් ගුණවර්ධනගේ වාසියට මිස දුරකථන සේවා සපයන සමාගම් වල වාසියට නොවේ. 

දුරකථන සේවා සපයන සමාගම් උත්සුක වුණේ හැකි ඉක්මණින් වැඩි පාරිභෝගික පිරිසක් අල්ලා ගැනීමටය. ඒ සඳහා ඔවුන්ට හැකි ඉක්මණින් සිය යටිතල පහසුකම් දියුණු කරන්නට අවශ්‍ය විය. මේ සඳහා සුරේන් ගුණවර්ධනගේ සමාගමේ සේවාවන් ලබාගැනීමේදී මිල හෙට්ටු කර කර සිටිනවාට වඩා තරමක් වැඩි මිලක් ගෙවා හෝ ඉක්මණින් වැඩේ කර ගැනීම ඔවුන්ට වාසිදායක විය. මේ තත්ත්වය වාසියට හරවාගත් සුරේන් ගුණවර්ධනගේ සමාගමද වේගයෙන් ඉහළට පැමිණියේයැයි සිතිය හැකිය. 

එහෙත් මුලින් කොළඹට පමණක් සීමා වූ දුරකථන සේවා සපයන සමාගම් වල ව්‍යාප්තිය පසුව වෙනත් ප්‍රධාන නගර වලටත් වඩා ජනාකීර්ණ නාගරික නොවන ප්‍රදේශ වෙතත් ක්‍රමයෙන් පුළුල් වෙද්දී මේ තත්ත්වයද ක්‍රමයෙන් වෙනස් විය. මේ වන විට, ලංකාවේ ක්‍රියාත්මක දුරකථන සේවා සපයන සමාගම් සියල්ලම පාහේ බොහෝ දුරට ලංකාවම පාහේ ආවරණය කරයි. එයාටෙල් සමාගම ලංකාවට පැමිණෙන කාලය වන විටද අනෙකුත් ජංගම දුරකථන සේවා සපයන සමාගම් සියල්ලම පාහේ රට පුරා ව්‍යාප්ත වී සිටියේය.

එයාටෙල් සමාගමට පිවිසෙන්නට වූ වෙළඳපොළ ඩයලොග් හා මොබිටල් ආදී සමාගම් පිවිසෙන විට තිබුණු ආකාරයේ අසංතෘප්ත වෙළඳපොළක් නොවේ. එය වේගයෙන් වර්ධනය වෙමින් පැවති, එහෙත් සෑහෙන තරමින් සංතෘප්තව පැවති වෙළඳපොළකි. ඔවුන්ට ආවරණයෙන්, සේවා තත්ත්වයෙන් හෝ ජාලයේ විශාලත්වයෙන් අනෙක් සමාගම් සමඟ තරඟ කිරීමට හැකියාවක් නොතිබුණේය. කළ හැකිව තිබුණු එකම දෙය විශාල මිල තරඟයකට යාමයි. සිදුවුණු දෙය සුරංගි ගුණවර්ධනගේ වචන වලින්ම මෙසේය.

"නමුත් එයාටෙල් ලංකාවට ආපු වෙලාවෙ හුඟක් අයට මතක ඇති...SMS එකක් සත පණහට ගියා. එතකොට මාකට් එකේ රුපියල් දහයට තියෙන කෝල් චාජස් රුපියල් දෙකට එනකොට සම්පූර්ණයෙන්ම කම්පෙටිෂන් එකට ලොකු බලපෑමක් ඇති වෙනවා. එතකොට අනිත් සමාගම් ලාබ ලබන්න ඒ ගොල්ලොත් ක්‍රමවේද පාවිච්චි කරනවා."  

එයාටෙල් පැමිණීමත් සමඟ ඇති වූ මිල තරඟය නිසා ලංකාවේ ජංගම දුරකථන ගාස්තු එකවර විශාල ලෙස පහත වැටුණේය. කෙසේ වුවද, එය එසේ සිදුවුණු පළමු අවස්ථාව නොවේ. අනෙක් සමාගම් වෙළඳපොළට පැමිණි අවස්ථා වලදීද මීට සමාන විශාල මිල අඩුවීම් එක වර සිදුවිය.

උදාහරණයක් ලෙස ලංකාවේ විදුලි සංදේශ ක්ෂේත්‍රයේ විනියාමනය ඇරැඹී සෑහෙන කලක් යන තුරුද ජාත්‍යන්තර දුරකථන ඇමතුම් හා අදාළව ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම් සතුවූ ඒකාධිකාරය එළෙසම පැවතුණේය. මේ ඒකාධිකාරය ඉවත් කර අනෙක් සමාගම් වලටද ජාත්‍යන්තර ඇමතුම් ලබා ගැනීමට ඉඩ දුන් වහාම රුපියල් 100කට ආසන්නව පැවති ඇතැම් රටවලට මිනිත්තුවක ඇමතුම් වියදම රුපියල් 20 පමණ මට්ටම දක්වා අඩු කළේ ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම් සමාගම විසින්මය. ඒ එසේ නොකළේනම් ඔවුන්ගේ වෙළඳපොළ අහිමි විය හැකිව තිබුණු බැවිනි.

කෙසේ වුවද, විදෙස් ඇමතුම් විනියාමනය කෙරෙන විට හෝ සෙල්ටෙල් මොබිටෙල් තරඟය ඇති වන විට මෙන් නොව එයාටෙල් වෙළදපොලට පැමිණෙන විට දුරකථන යනු තව දුරටත් පහළ හා පහළ මධ්‍යම පාංතිකයින්ටද අමුතු දෙයක් නොවූ පාරිභෝගික භාණ්ඩයක් විය. ඒ නිසා, එයාටෙල් නිසා ඇති වූ තරඟය රටේ වැඩි දෙනෙකුට දැනුණේය. ඇමතුම් ගාස්තු විශාල ලෙස අඩු වීම නිසා ජංගම දුරකථන රටේ ආදායම් හිනිපෙතේ තවත් ස්ථරයක් වෙත ලඟා විය. සුරංගි ගුණවර්ධනගේ ප්‍රකාශය අඩංගු වීඩියෝව බෙදාගනිමින් දේශීය ව්‍යාපාරිකයින් රැක නොගැනීම ගැන ආණ්ඩුවට බණින (එයාටෙල් ආවේ පසුගිය ආණ්ඩුව කාලයේ වුවත් සමහර අය බණින්නේ මේ ආණ්ඩුවට වීමද විශේෂත්වයකි.) බොහෝ අයට තමන්ගේ ප්‍රතිචාර දක්වමින් වත්පොතේ කල් මරන්නට හැකි වී තිබෙන්නේ මෙසේ එයාටෙල් පැමිණීමෙන් පසු දුරකථන සමාගම් අතර ඇති වුනු තරඟයේ අතුරු ප්‍රතිඵල නිසාය.

එයාටෙල් සමාගම විසින් මිල විශාල ලෙස පහත හෙළීම නිසා අනෙක් සමාගම් වලටද එසේ කරන්නට සිදු විය. ඒ නිසා, එම සමාගම් වල ලාබ අඩු විය. එහෙත්, ලාබ අඩු වීම යනු ලාබ නැති වීම නොවේ.

සමාගමක ලාබ අඩු වන විට ඕනෑම සමාගමක් විසින් ලාබ වැඩි කරගත හැකි මාර්ග සොයා බලයි. එයාටෙල් සමාගම පැමිණි කාලය වන විට ලංකාවේ ක්‍රියාත්මක වූ ජංගම දුරකථන සේවා සපයන සමාගම් සියල්ලම රටේ බොහෝ ප්‍රදේශ වෙත ව්‍යාප්ත වී අවසන්ව සිටි අතර යටිතල පහසුකම් වැඩි කර ගැනීමට මුල් කාලයේ තිබුණු තරම් හදිසියක් හෝ තරඟයක් මේ වන විට නොතිබුණේය. ඒ නිසා සුරංගි ගුණවර්ධනගේ පවුලේ ව්‍යාපාරය වැනි සමාගම් සමඟ හෙට්ටු කිරීමේදී දුරකථන සමාගම් සිටි අවාසිදායක තත්ත්වය තවදුරටත් එලෙසම නොපැවතුණේය. තමන් ඒ වන විට ලබාගත් සේවාවන් වඩා අඩු මිලකට ලබාගැනීමේ හැකියාවක් තිබේනම් එසේ නොකර සිටීම යනු සමාගමක ශේෂව ඇති අකාර්යක්ෂමතාවයන් තවදුරටත් එසේම පවත්වා ගෙන යාමකි. ලාභ පිණිස කටයුතු කරන සමාගමකට එසේ කරන්නට නුපුළුවන.

දුරකථන සමාගම් අතර තරඟය වැඩි වී මිල පහත වැටෙද්දී එම සමාගම් සිය පිරිවැය අඩු කළ හැකි ක්‍රම ගැන සොයා බලන්නට විශේෂයෙන් සැලකිලිමත් විය. තරඟය හේතුවෙන් සමාගම් වල ක්‍රියාකාරිත්වය තවදුරටත් කාර්යක්ෂම විය. මෙහි අතුරු ප්‍රතිඵලයක් ලෙස ඔවුන්ගේ උප කොන්ත්‍රාත්කරුවන්ට ගෙවන මිල අඩු විය. ඒ නිසා මේ උප කොන්ත්‍රාත්කරුවන්ගේ ලාභ ආන්තිකද අඩුවිය. එහෙත් ඔවුන්ගේ ලාභ නැති වුනේ නැත.

"එතකොට අපේ ආයතනයේ ප්‍රොෆිට් මාජින් එන්න එන්නම අඩු වෙවී ගියා.."

සුරේන් ගුණවර්ධනගේ ව්‍යාපාරය ශ්‍රමමූලික ව්‍යාපාරයකි. එහෙත්, ඔවුන් විසින් සැපයූ ශ්‍රමය විශේෂිත හා සොයා ගැනීමට අපහසු පුහුණු ශ්‍රමයකි. එහි ප්‍රධාන විධායක නිලධාරී ප්‍රේමලාල් කුරුප්පු මෙන්ම සාමාන්‍යාධිකාරී උදය ද සිල්වාත් එක්සත් රාජධානියේ උපාධි හා පශ්චාත් උපාධි ලබා ඇති පළපුරුදු ඉංජිනේරුවෝය. සිය සමාගමේ ප්‍රධාන තනතුරු සඳහා හොඳම තේරීම වන්නේ විදේශ උපාධිධාරීන් බව එහි අධ්‍යක්ෂ මණ්ඩලය විසින් තීරණය කරන්නට ඇත. එහෙත්, මේ සමාගමේ හොඳම කාලයේදී එහි සේවය කළ සේවකයින් 125 අතර ලංකාවේ රජයේ සරසවි වලින් උපාධි ලැබූ අයද සිටින්නට ඇතැයි සිතිය හැකිය.

සුරේන් ගුණවර්ධනගේ සමාගම විසින් රට තුළ කිසිදු භාණ්ඩයක් නිෂ්පාදනය කර නැත. ඔවුන් විසින් කර ඇත්තේ නිශ්චිත සේවාවක් සැපයීමකි. මෙවැනි ව්‍යාපාරයක් හරහා උපයන ලාභය යනු සේවකයින්ට ගෙවන වැටුප් හා ඔවුන් කරන සේවය වෙනුවෙන් පාරිභෝගිකයින්ගෙන් ලැබෙන ආදායම අතර වෙනසයි. ඒ නිසා, මෙවැනි සමාගමකට වැඩි ලාභ ලබන්නටනම් හැකි තරම් ඉහළ මිලකට සිය සේවකයින්ගේ ශ්‍රමය පිටතට විකුණන අතර ඔවුන්ට හැකි තරම් අඩු වැටුප් ගෙවිය යුතුය.

කෙසේ වුවද, සුරේන් ගුණවර්ධනගේ සමාගම විසින් කර ඇත්තේ ශ්‍රමය සූරාකෑමක්යැයි අපි නොකියමු. මාක්ස්වාදී ආර්ථික විද්‍යාව තුළ හිරවී සිටින අයට මෙන් නොව, සේවා වෙළඳපොළ හා ශ්‍රම වෙළඳපොල වෙන් වශයෙන් හඳුනා ගැනීමට අපට පුළුවන. මේ සමාගමේ සේවය කර ඇති සියල්ලෝම සිය කැමැත්තෙන් කිසියම් වැටුපකට සේවය කර ඇති අයයි. ඔවුන් එසේ සේවය කර ඇත්තේ ඔවුන්ට තිබුණු හොඳම තෝරාගැනීම එය වූ බැවිනි. එම ශ්‍රමය කිසියම් මිලකට මිලදී ගෙන වැඩි මිලකට අලෙවි කිරීමට හැකි වීම සුරේන් ගුණවර්ධනගේ දක්ෂතාවයයි. එහි කිසිදු වරදක් නැත.

ලංකාවේ බොහෝ සුළු හා මධ්‍යම පරිමාණ ව්‍යවසායකයින් බිහි වෙන්නේ නව නිෂ්පාදන බිහි කිරීම හරහා නොව අවස්ථා හඳුනාගැනීම හරහාය. බොහෝ විට මෙසේ හඳුනා ගන්නා අවස්ථාව එක්කෝ සේවා සැපයීමේ අවස්ථාවකි. එසේ නැත්නම් අතරමැදියෙකු ලෙස ක්‍රියාත්මක වී භාණ්ඩ සැපයීමේ අවස්ථාවකි. දෙවන අවස්ථාවේදී ඇත්තටම සිදුවන්නේද සේවාවක් සැපයීමයි. මෙවැනි "අවස්ථා හඳුනාගැනීම්" වලින් ලාභ ලැබිය හැක්කේ වෙනත් අයද එවැනි අවස්ථා හඳුනා ගන්නා තෙක් පමණි. කෙසේ වුවද, කවර ආකාරයේ ව්‍යවසායකත්වයක් විසින් වුවද කරන්නේ සමස්ථ පද්ධතියේ ඇති අකාර්යක්ෂමතාවයන් ඉවත් කිරීම බැවින් අප මේ ආකාරයේ ව්‍යවසායකයින් කිසි ලෙසකින්වත් අවතක්සේරුවට ලක් කරන්නේ නැත.

සුරේන් ගුණවර්ධන විසින් අවස්ථාවක් හඳුනා ගනිමින් ව්‍යවසායකයෙකු ලෙස දක්ෂතා දක්වා ඇතත් සුරංගි ගුණවර්ධන විසින් එවැනි දක්ෂතා කිසිවක් පෙන්වා ඇත්දැයි පැහැදිලි නැත. අන්තර්ජාලයෙන් සොයාගත හැකි තොරතුරු අනුව, අදාළ සමාගමේ අධ්‍යක්ෂ මණ්ඩලයේ හා ප්‍රධාන නිලධාරීන් අතර සිටින ලංකාවේ සරසවියකින් උපාධි ලබා ඇති එකම තැනැත්තිය වන ඇය ව්‍යාපාර කළමනාකරණ විෂයයෙහි කැළණි සරසවියේ ප්‍රථම උපාධියක් හා කොළඹ සරසවියෙහි පශ්චාත් උපාධියක් දරයි. කමියුනිකේෂන් ඉංජිනියර්ස් ලංකා පෞද්ගලික සමාගම වැනි සමාගමක අධ්‍යක්ෂවරියක් වීමට ඇය සුදුසු බව ගැටළුවක් නැති කරුණක් වුවත්, ඇයට ඒ තනතුර හිමිවන්නේ මේ සමාගම පවුලේ ව්‍යාපාරයක් වීම නිසා මිස ඇගේ අධ්‍යාපන සුදුසුකම් හේතුවෙන් විය නොහැකිය. මේ අයුරින්ම, එක්සත් රාජධානියේ සරසවියකින් ඉංජිනේරු උපාධියක් ලබා ඇති සුරම්මි ගුණවර්ධන හා ඕස්ට්‍රේලියාවේ RMIT සරසවියේ උපාධියක් හදාරමින් සිටින සුරංග ගුණවර්ධන මේ ව්‍යාපාරයේ අධ්‍යක්ෂවරුන් වන්නේද ඔවුන්ගේ අධ්‍යාපන සුදුසුකම් හේතුවෙන් නොවේ. ඔවුන් දෙමවුපිය උරුමයෙන් ලැබුණු ප්‍රාග්ධනයක හිමිකරුවන් හා උසස් අධ්‍යාපනයක් ලබා ඇති වෘත්තීයවේදීන් වුවත් සුරේන් ගුණවර්ධන විසින් අවස්ථාවක් හඳුනා ගනිමින් පෙන්වා ඇති ව්‍යවසායකත්වය වැනි දෙයක් මේ අයගෙන් ප්‍රදර්ශනය වී නැත. 

සුරේන් ගුණවර්ධන විසින් පටන් ගත් ව්‍යාපාරය වැනි ව්‍යාපාරයක් ඉතා වේගයෙන් වර්ධනය වන විට එය විශාල ලාභ ආන්තික ඇති ව්‍යාපාරයක් බව පිටතට පෙනෙන්නට ගනී. එවිට එවැනි ක්ෂේත්‍රයකට තවත් පිරිස් ආකර්ශනය වේ. කෙසේ වුවද, මේ ආයතනය විසින් සපයන සේවාව සුවිශේෂී පුහුණු ශ්‍රමයක් අවශ්‍ය සේවාවකි. එවැනි සේවා සපයන ආයතනයක් මෙහෙයවිය හැක්කේද අදාළ තාක්ෂණික දැනුම ඇති අයෙකුට පමණි. ඒ නිසා, අලුත් තරඟකරුවන් පැමිණෙන තුරු මෙම ව්‍යාපාරයට වසර ගණනක් සැනසිල්ලේ හුස්ම ගන්නට හැකි විය. කෙසේ වුවද, හැමදාමත් නත්තල් නැත!

ඉන් පසු සිදු වුනු දේ සුරංගි ගුණවර්ධනගේ වචන වලින් මෙසේය.

"අපේ කම්පෙටිෂන් එකට ඔය පිටස්තර සර්විස් ප්‍රොවයිඩර් කෙනෙක් වගේම තව ආවා අපි වගේම සේවා සපයන ආයතන. බොහෝ අය ආවේ ඉන්දියාවෙන්."

"ඒ ගොල්ලෝ ප්‍රධාන ආයතන වලින් ප්‍රොජෙක්ට් අරගෙන අපි වගේ ආයතන වලට සබ් කන්ට්‍රැක්ට් දුන්නා. එතකොට අපේ ප්‍රොෆිට් මාජින් තවත් අඩු වුණා."

කෙතරම් අවාසිදායක තත්ත්වයන් යටතේ වුවත්, ලංකාවේ ජංගම දුරකථන වෙළඳපොළට එයාටෙල් සමාගම පැමිණියේ එහි තවදුරටත් ලාභ පැවති බැවිණි. දුරකථන ඇමතුම් ගාස්තු විශාල ලෙස පහත හෙලීම නිසා දුරකථන සමාගම් වල ලාභ ආන්තික පහළ ගියත් ඔවුන්ගේ ලාබ නැති වුණේ නැත. මේ ආකාරයෙන්ම ගුණවර්ධන පවුලේ සමාගම විසින් නිරතව සිටි ව්‍යාපාරයේ ලාභ ආන්තික ක්‍රමයෙන් අඩුවුවත්, ඔවුන්ට ලැබුණු ලාභ තවදුරටත් ඉන්දියානු තරඟකරුවන් ආකර්ශනය කරගත හැකි තරම් ඉහළ මට්ටමක තිබුණේය.

මෙසේ පැමිණි සමාගම් කමියුනිකේෂන් ඉංජිනියර්ස් සමාගම සමඟ තරඟකරමින් කොන්ත්‍රාත් දිනාගන්නේ වඩා අඩු මිලක් ඉදිරිපත් කිරීම මඟිනි. එසේ ලබාගන්නා ව්‍යාපෘති තවත් අඩු මිලකට කමියුනිකේෂන් ඉංජිනියර්ස් සමාගම විසින් උපකොන්ත්‍රාත් පදනමකින් භාර ගන්නේ එවැනි අඩු මිලක් යටතේද ඔවුන්ට ලාභ ලැබිය හැකි බැවිනි. කෙසේ වුවද, තරඟය හමුවේ කමියුනිකේෂන් ඉංජිනියර්ස් සමාගමේ ලාබ එන්න එන්නම අඩුවෙද්දී ජංගම දුරකථන සේවා සපයන සමාගම් වල පිරිවැය අඩු වී පාරිභෝගිකයින්ට අඩු මිලකට දුරකථන ඇමතුම් ගන්නට ඉඩ සැලසේ. මේ එයාටෙල් සමාගම වෙළඳපොළට පිවිසීමෙන් පසු වැඩි වූ කාර්යක්ෂමතාවයේ ප්‍රතිඵලයකි.

ලාබ ආන්තික අඩු වන විට පිරිවැය අඩුකරන්නට සිදුවීම ගුණවර්ධනලාගේ පවුලේ ව්‍යාපාරයටද පොදු ධර්මතාවයකි. ඔවුන්ගේ ව්‍යාපාරයේ ස්වභාවය අනුව පිරිවැය යනු ප්‍රධාන වශයෙන්ම සේවක වැටුප්ය. ඒ නිසා, පිරිවැය අඩු කරන්නටනම් සේවක වැටුප් කප්පාදු කළ යුතුය. එහෙත්, අදාළ කාලයේ පැවති වෙළඳපොළ තත්ත්වයන් මෙන්ම නීතිමය තත්ත්වයන්ද යටතේ එය ඔවුන්ට කළ හැකිව නොතිබුණේය.

මේ සාකච්ඡාවට බඳුන් වුනු කාලය ලංකාවේ තාක්ෂණික පුහුණු ශ්‍රමයට පැවති ඉල්ලුම වේගයෙන් ඉහළ ගිය කාලයකි. ඒ කාලය තුළ විදුලි සංදේශ ක්ෂේත්‍රයේ රැකියා සපයන අලුත් සමාගම් පැමිණීමත්, පුහුණු ශ්‍රමිකයින් (උදාහරණයක් ලෙස විදුලි සංදේශ ඉංජිනේරු උපාධිධාරීන්) වැඩි වැඩියෙන් විදේශගත වීමේ ප්‍රවණතාවයත් නිසා මේ ආකාරයේ ශ්‍රමය වෙනුවෙන් ගෙවිය යුතු මිල එන්න එන්නම ඉහළ ගියේය. සුරංගි ගුණවර්ධන විසින් කියා නැතත් මෙයද ඔවුන්ගේ සමාගමේ ලාබ ආන්තික අඩු වීමට හේතුවක් වූවා විය යුතුය. 

අනෙක් අතට ලංකාවේ පවතින නීතිමය වාතාවරණය ය‍ටතේ සමාගමකට සේවකයින් ඉවත් කිරීම පහසු නැත. එවැනි හැකියාවක් තිබුනෙනම් "පවුල් වල බඩවල් පිරවීම" පැත්තකින් තබා සිය සේවකයින් වහාම ඉවත් කිරීමට සුරංගිලාගේ සමාගමද කටයුතු කළ හැකිව තිබුණේය.

තවත් දුරකථන සමාගමක් වන ලංකා බෙල් සමාගම ව්‍යාපාර කටයුතු ඇරැඹු මුල් කාලයේදී, මීට සමාන තත්ත්වයකට මුහුණ දෙමින්, එහි සේවය කළ සේවක පිරිසක් මාස ගණනක වැටුප් වන්දි ලෙස ලබා දී සේවයෙන් ඉවත් කළේය. ඔවුන් නඩු මඟ තෝරාගත් අතර අවසානයේදී ලංකා බෙල් සමාගමට මෙසේ ඉවත් කළ පිරිස් නැවත සේවයට ගැනීමට සිදුවිය. මෙවැනි කම්කරු නීති නිසා ඇත්තටම සිදුවන්නේ යහපතකට වඩා අයහපතකි. ලංකාවේ බොහෝ සමාගම් අලුතින් සේවකයෙකු බඳවාගන්නේ නොකරම බැරිනම් පමණි. ඒ බඳවා ගන්නා තරම් පහසුවෙන් ඉවත් කළ නොහැකි බව දන්නා බැවිනි.

කෙසේ වුවද, අවසාන වශයෙන් සුරංගි ගුණවර්ධනලාගේ සමාගමද "බඩවල් පිරවීම" අමතක කර සිය සේවකයින් 125න් 101 දෙනෙකුම ඉවත් කර තිබේ. අප මෙය කිසිසේත්ම විවේචනය කරන්නේ නැත. ඔවුන්ට එසේ කිරීමට ඉඩකඩ තිබිය යුතුය. විරැකියාව නිසා ඇති වන සමාජ ප්‍රශ්න අප විසින් නොසලකා නොහරින නමුත් එයට විසඳුම දැඩි කම්කරු නීති නොවේ. ඒ ගැන කතා කිරීම අපි වෙනත් ලිපියකට ඉතිරි කරමු. 

කිසිදු සමාගමක් ලාබ ලැබීමේ අරමුණින් මිස "බඩවල් පිරවීමේ" අරමුණින් රැකියා සපයන්නේ නැත. එවැනි කතා ගැලරියට කියන කතා පමණි. ගුණවර්ධනලාගේ සමාගම වැනි සමාගමක් සිය සේවකයින් එකවරම ඉවත් නොකිරීමට තවත් හේතුවක් තිබේ. මෙවැනි තාක්ෂණික කටයුත්තක නිරත විය හැකි පුහුණු ශ්‍රමිකයින් එක වර සොයාගැනීම පහසු නැත. ඒ නිසා, පාඩු විඳිමින් වුවත් සේවකයින් ටික කලක් තබා ගැනීමේ වාසියක් තිබේ. මෙවැනි ක්ෂේත්‍රයක කොන්ත්‍රාත්තුවක් හෝ උපකොන්ත්‍රාත්තුවක් ලබා ගත හැක්කේද තමන් සතුව ඇති පුහුණු හා පළපුරුදු ශ්‍රමය ප්‍රදර්ශනය කිරීම මඟිනි.

අනෙක් අතට කමියුනිකේෂන් ඉංජිනියර්ස් සමාගමේ සේවකයින් 101 දෙනෙකුට රැකියා අහිමිවීම යනු මේ අයට හා ඔවුන්ගේ පවුල් වල අයට හාමතේ සිටින්නට සිදුවීමම නොවේ. සුරංගි ගුණවර්ධන කියන ආකාරයට ඔවුන්ගේ සමාගමට පාඩු ලබන්නට සිදුවී ඇත්තේ තරඟය හමුවේ ඔවුන්ට මෙතෙක් ලැබුණු කොන්ත්‍රාත් සමාගම් ගණනාවක් අතර බෙදී යාම හේතුවෙනි. මෙවැනි තත්ත්වයක් ක්ෂේත්‍රයේ සේවයින්ට හොඳ තත්ත්වයකි. කමියුනිකේෂන් ඉංජිනියර්ස් සමාගමේ සේවකයින්ට වෙනත් තරඟකාරී සමාගම් ගණනාවක රැකියා අවස්ථා විවෘත වීම නිසා ඇති වූ වාසිදායක තත්ත්වයෙන් ප්‍රයෝජන ගනිමින් මේ බොහෝ දෙනෙකු දැන් වඩා ඉහළ වැටුප් ලබනවා වන්නට පුළුවන. ක්ෂේත්‍රයේ ඉතිරිව සිටිනු ඇත්තේ සේවකයින්ට වැඩි වැටුප් ගෙවමින්, අඩු මිලට සේවාවන් සපයන කමියුනිකේෂන් ඉංජිනියර්ස් සමාගමට වඩා කාර්යක්ෂම සමාගම් විය යුතුය.

සුරංගි ගුණවර්ධනගේ එක් යෝජනාවක් වන්නේ රජයේ සරසවි වලින් උපාධි ලබන අයට රට හැර යාම අසීරු වන පරිදි රාජ්‍ය මැදිහත් වීමක් සිදු කළ යුතු බවයි. ඇගේ පවුලේ ව්‍යාපාරය වැනි සමාගමක යහපත පමණක් සැලකුවහොත් මේ යෝජනාව නරක එකක් නොවේ. මෙවැනි යෝජනාවක් යම් හෙයකින් ක්‍රියාත්මක කළහොත් ඒ හේතුවෙන් ඉංජිනේරු ක්ෂේත්‍රයේ රැකියා වෙළඳපොළෙහි සමතුලිතතාවය ක්ෂණිකව වෙනස් වෙයි. විදේශගත වීමට ඇති අවස්ථා සීමා වීම නිසා රැකියා වලට ඇති ඉල්ලුම ඉහළ යන අතර පවතින සීමිත පුරප්පාඩු ගණන පිරවීම වඩා පහසුවනු ඇත. මේ හේතුවෙන් කමියුනිකේෂන්ස් ලංකා පෞද්ගලික සමාගම වැනි සමාගමක් සිය සේවකයින්ට ගෙවිය යුතු වැටුප් පහළ යයි. එහි වාසිය ඇගේ පවුලේ සමාගමට ලැබිය හැකිය. 

එමෙන්ම, එයාටෙල් සමාගමට ලංකාවේ දුරකථන සේවා සැපයීමට ඉඩදීම වරදක් බව ඇය සිතන බව පෙනේ. එහෙත්, ඊට පෙර ක්ෂේත්‍රයට පිවිසි සන්ටෙල්, සෙල්ටෙල්, ඩයලොග් වැනි සමාගම් ගැන ඇගේ විරෝධයක් නැත. මෙහිදී මතක් කළ යුතු වැදගත්ම කරුණ වන්නේ ඇගේ පවුලේ සමාගම බිහිවන්නේම විදුලි සංදේශ ක්ෂේත්‍රයේ විනියාමනය හේතුවෙන් බවයි. ශ්‍රී ලංකා ටෙලිකොම් හරහා රාජ්‍ය ඒකාධිකාරයක් යම් හෙයකින් දිගටම තිබුණේනම් ඇගේ සමාගම විසින් කරන කාර්යයන් කරන්නේ එහි සේවකයින් විසින් මිස කොන්ත්‍රාත්කරුවන් හෝ උපකොන්ත්‍රාත්කරුවන් විසින් නොවේ. ඔවුන්, කල් මරමින් හිමිහිට මේ කාර්යය කරනු ඇත. එහි ඇති අකාර්යක්ෂමතාවයේ මිල පාරිභෝගිකයින් විසින් හෝ බදු ගෙවන්නන් විසින් දරනු ඇත.


විදුලි සංදේශ ක්ෂේත්‍රය විනියාමනය කිරීම හේතුවෙන් එහි කාර්යක්ෂමතාවය විශාල ලෙස ඉහළ ගියේය. ඒ සඳහා ගුණවර්ධන පවුලේ ව්‍යාපාරයද තීරණාත්මක ලෙස දායක වන්නට ඇත. ඒ ඔවුන්ට වඩා අකාර්යක්ෂම ලෙස කටයුතු කරන පිරිසක් හෝ වඩා අකාර්යක්ෂම ක්‍රමවේදයක් වෙළඳපොළෙන් ඉවත් කිරීම මඟිනි. එහෙත්, කල් යාමේදී ඔවුන්ටත් වඩා කාර්යක්ෂම ලෙස කටයුතු කළ හැකි ඉන්දියානු හෝ වෙනත් සමාගම් හමුවේ ඔවුන්ට වෙළඳපොළෙන් ඉවත් වන්නට සිදු වී තිබේ. මෙයට පිළියමක් ලෙස අකාර්යක්ෂමතාවය ප්‍රවර්ධනය කරන්නට යාමේ අවසන් ප්‍රතිඵලය වන්නේ ගුණවර්ධනලා වැනි සාපේක්ෂව කාර්යක්ෂම පුද්ගලයින් අතට නොව, ඔවුන්ටත් වඩා අකාර්යක්ෂම පුද්ගලයින් අතට ඔවුන්ගේ ලාබ විතැන් වීමයි.

සුරේන් ගුණවර්ධන වැනි අයෙකුට අවස්ථාවක් හඳුනාගනිමින් කාලයක් තිස්සේ ලොකු ලාබ ලැබිය හැකි වුවත්, වඩා කාර්යක්ෂම තරඟකරුවන් විසින් මේ අවස්ථාව හඳුනාගත් පසු එය තව දුරටත් කළ නොහැකිය. එවිට, එවැනි වෙනත් ක්ෂේත්‍ර හඳුනා ගන්නට සිදු වේ. ව්‍යවසායකයෙකු විසින් වරක් හඳුනා ගන්නා එක් ව්‍යාපාරික අවස්ථාවක් නිසා හත්මුතු පරම්පරාවටම ගොඩයන්නට ලැබෙන්නේ ඉතා කලාතුරකිනි. කමියුනිකේෂන්ස් ලංකා පෞද්ගලික සමාගමද සිය මුල් ව්‍යාපාරික ක්ෂේත්‍රය තුළම නොරැඳී සූර්ය බලශක්තිය සපයන ව්‍යාපාරයකට හා තට්ටු නිවාස හදා විකිණීමේ ව්‍යාපාරයකටද අත ගසා තිබීමෙන් පෙනෙන්නේ ගුණවර්ධන පවුලට ව්‍යාපාරික අවස්ථා හඳුනා ගැනීමේ ඉවක් ඇති බවයි. මේ දවස් වල තරමක් ජනප්‍රිය වී ඇති ඉන්දියානු විරෝධය සිය වාසියට හරවා ගනිමින් සුරංගි ගුණවර්ධන විසින්ද අවස්ථා හඳුනා ගැනීමේ ඉවක් ඇයට ඇති බව ප්‍රදර්ශනය කර තිබේ.

අවස්ථා හඳුනාගන්නෝ ආශීර්වාද ලද්දෝය. මක් නිසාද යත් ව්‍යාපාරික සාර්ථකත්වය ඔවුන්ගේය.